Facylitacja zmiany – Case study

Komunikacja i facylitacja w zmianie – edukacja wyższa

 

Organizacja

Organizacja jest zespołem, lokalnie działających szkół wyższych na terenie Polski oraz niektórych miast europejskich. Organizacja działa od niemal dwudziestu lat rozwijając swój potencjał edukacyjny związany z nowymi lokalizacjami i rozwiązaniami edukacyjnymi.

Wyzwanie

Rynek prywatnego szkolnictwa wyższego jest w Polsce silnie rozwinięty. Działają 434 uczelnie wyższe, jednak kurczący się rynek, będący konsekwencją spadku urodzin, powoduje że z roku na rok kondycja wielu uczelni, zwłaszcza tych mniejszych systematycznie pogarsza się. Uczelnie poszukują strategicznych rozwiązań mogących zbudować ich przewagę na kurczącym się rynku. Jednym ze stosowanych rozwiązań jest konsolidacja. Inne poszukują wewnętrznych rozwiązań związanych z wprowadzeniem nowych kierunków lub rozwiązań uatrakcyjniających studia.

Organizacja stanęła przed wyborem dotyczącym kierunku działania i przekonania do niego pracowników „wychowanych” w akademickiej kulturze pracy. Priorytetową zmianą było wprowadzenie bardziej rynkowej kultury działania w oparciu o realizację celów i zadań projektowych budujących wyraźną różnicę pomiędzy uczelnią, a konkurencją. Do tej pory projekty miały charakter administracyjny, operacyjny w małym stopniu uwzględniający perspektywę rynkową. Kluczową kwestią stała się  facylitacja zmiany tak, aby zyskiwać bardziej rynkowe wyniki. Innym ważnym obszarem była komunikacja w zmianie, zwłaszcza że nie wszyscy byli świadomi zmian jakie zachodzą na rynku edukacyjnym i konieczności podjęcia działań.

Rozwiązanie

Model Deal - Rozwój Organizacji
Model DEAL™ – Diagnosing, Estabilishing, Acting, Learning

Diagnosing

Przed przystąpieniem do projektu organizacja posiadała już opracowane plany – „projekty”. Część z nich była opisem możliwych do podjęcia działań, lecz niekiedy mało związanymi z wyzwaniami rynkowymi. W obecnie funkcjonującym rozwiązaniu cześć propozycji była wysoce kosztowna i nie przyczyniała się do wzoru wartości organizacji.  Lokalne oddziały reprezentowały odmienny cykl rozwoju organizacji przez, co mogły reprezentować odmienne potrzeby rozwojowe, czego dotychczasowe plany nie uwzględniały.

Diagnozę skoncentrowano na:

  • rozdzieleniu wcześniej przygotowanych działań projektowych,
  • usystematyzowanie dokonanych wyborów i zminimalizowaniu ich ilości – niektóre powtarzały się lub dotyczyły obszarów zbliżonych.

Establishing

Ustalenia i cele działania obejmowały:

  • wprowadzenie zarządzanie przez cele i przypisanie wybranych zadań projektowych owym celom
  • powołanie grup projektowych odpowiedzialnych za realizację poszczególnych projektów,
  • istotną częścią działania była diagnoza kultury organizacyjnej pozwalająca oszacować możliwy do przyjęcia zakres zmian.

Acting

Działania obejmowały:

  • przygotowanie metodyki wydzielania zadań kluczowych obejmujących cykl rozwoju organizacji, a których brakowało – np. zdania dotycząc struktury organizacyjnej, zadań kierowniczych, komunikacyjnych,
  • przygotowanie metodyki i ustalenie celów organizacyjnych, tak aby  facylitacja zmiany bezpośrednio odnosiła się do oczekiwanych wyników,
  • wypracowanie metodyki przypisywanie zadań projektowych do adekwatnych  celów, tak aby komunikacja w zmianie efektywnie wspierała łączenie zadań w większe grupy, a następnie ułatwiają wdrażanie,
  • opracowanie i wdrożenie prostej metodyki zarządzania projektami.

Learning

Projekt był realizowany w perspektywie roku, aby wykonana na początku diagnoza kultury organizacyjnej mogła ulec zmianie w toku realizacji projektu. Całość potraktowano jako eksperyment, co oznaczało konieczność ciągłego monitorowania zarówno postępów w działaniu – uczeniu się jak i wyników – postępów we wdrażaniu zadań projektowych, zmierzających do tego, aby cykl rozwoju organizacji przyspieszył. W każdej z grup wybrano osobę  odpowiedzialną za facylitację zmiany którzy: prowadzili spotkania problemowe, wspierali  w sytuacjach trudnych i monitorowali realizację zadań co  miesiąc.

Obszary działania

Działania dotyczyły następujących obszarów funkcjonowania organizacji:

Facylitacja zmiany - Case Study. Obszary działania, których dotyczyły zmiany w organizacji.
Facylitacja zmiany – Case Study. Obszary działania, których dotyczyły zmiany w organizacji.

Korzyści dla klienta

W ramach projektu uzyskano:

  • wprowadzenie metodyki pozwalającej na racjonalne planowanie celów rozwojowych,
  • wdrożono system synchronizacji celów,
  • wdrożono system zarządzania projektami,
  • wdrożono system monitoringu realizacji projektów.

Charakterystyka

Klient: założyciel uczelni wyższych
Branża: edukacja wyższa
Produkty i usługi: studia wyższe


Podziel się: Share on LinkedInShare on FacebookShare on Google+Tweet about this on Twitter