OLSystems.pl - Nowe szaty HR

11 Lut 2017

Diagnoza potrzeb rozwojowych w organizacji – wykorzystanie metody CYNEFIN

Nowe szaty HR

Tradycyjnie, ale nowocześnie

Systemy adaptacji nowych pracowników, zarządzanie systemem ocen okresowych, zarządzanie rozwojem, budowanie ścieżek kariery, zarządzanie przez wartości są już wymieniane obok tradycyjnej administracji personalnej i rekrutacji jako kluczowe obszary zainteresowania działów personalnych. Od kilku lat obserwuje się niemal boom na wprowadzanie funkcji HR business partnera (HRBP), co świadczy o przesuwaniu się jeszcze dalej granic wpływu działów personalnych poza koncentrację na specjalizacji z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi. Administracja, następnie rozwój funkcji HR stanowił naturalny kierunek rozwoju. HR business partner to przekroczenie granic specjalizacji. HR’owcy mają już nie tylko znać się na swoim obszarze wpływu, ale oczekuje się, że silniej zaangażują się pracę z kierownikami, rozumiejąc potrzeby poszczególnych części organizacji. Jest to jednak ciągle koncentracja na zarządzaniu zasobami ludzkimi. Od HR business partnerów oczekuje się już niekiedy realizacji funkcji bardziej ogólno-organizacyjnych np. umiejętności wspierania nawet poszczególnych pracowników poprzez tak bardzo popularny coaching, udział w rozwiązywaniu konfliktów międzydziałowych, facylitacji, doradztwie. Czy w najbliższym czas nie można spodziewać się kolejnego rozszerzenia działania hr. Wydaje się, że tak i będzie ono bardzo duże.

Co się zmienia?

Skąd to przekonanie:

  • biznes od ponad dwudziestu laty święci triumfy rozwoju ilościowego i jakościowego, co z jednej strony przyczyniło się do wykształcenia się dobrze przygotowanej i rozumiejącej biznes kadry kierowniczej, która poprzez udział w licznych szkoleniach jeszcze podniosła poziom swoich kompetencji,
  • z drugiej strony „dobrobyt rozwojowy” w niektórych przypadkach spowodował mocne przekonanie o sile indywidualnego wpływu na działania – „to dzięki nam firma jest, jaka jest”,
  • z perspektywy rynkowej oznacza to, że wielu managerów posiada kompetencje potrzebne do działania w fazie wzrostu organizacyjnego. Tymczasem, spora część przedsiębiorstw osiągnęła szczyt swojego rozwoju. W niektórych branżach obserwujemy wysokie nasycenie usługami lub produktami,
  • w perspektywy wewnętrznej, przedsiębiorstwa są już złożonymi organizmami sterowanymi przez doświadczone zarządy w oparciu o liczne wskaźniki i sformalizowane procedury
Rysunek 1 Fazowy rozwój organizacji (opracowanie własne na podstawie David P. Hanna „The Organizational Survival Code: Seven Capabilities To Get The Results You Want” wyd. Hanaoka Publishing, 2013)

Rysunek 1 Fazowy rozwój organizacji (opracowanie własne na podstawie David P. Hanna „The Organizational Survival Code: Seven Capabilities To Get The Results You Want” wyd. Hanaoka Publishing, 2013)

Przedsiębiorstwa osiągają więc szczyt swojej efektywności pomiędzy formalizacją, a swobodą działania (pomiędzy fazą drugą i trzecią na rysunku nr 1). W takim przypadku, mogą istnieć trzy główne scenariusze dalszego rozwoju organizacji zależne od działań konkurencji. W pierwszym, stabilna sytuacja trwa nadal, przy czym organizacja kontroluje własne wewnętrzne procesy broniąc się przed zbytnią formalizacją. Drugi, w którym, organizacja rozwija się poprzez nadbudowę struktur administracyjnych. Trzeci, występuje kiedy organizacja zmuszona jest do ciągłego pokonywania agresywnej konkurencji poprzez optymizację struktur, sposobu działania i rozwiązań oferowanych klientom.. Ten drugi jest w istocie cofnięciem się w fazie rozwojowej. Sytuacja pierwsza jest zasadniczo mało stabilna. W praktyce będziemy mieli więc do czynienia z „walką” lub „biurokratyzacją”.

Należy pamiętać, że organizacje funkcjonują przede wszystkim jako kształtujące się przez lata kultury organizacyjne. Kultura oznacza sposób w jaki uczestnicy organizacji myślą i działają. W fazie wzrostu organizacje kształtują się najczęściej jako kultury to typie „to samo, ale więcej i szybciej”. W fazie stabilizacji konieczna jest kluczowa zmiana w myśleniu z „szybkości” na „jakość – inność”. Kultura „to samo, ale więcej i szybciej” przy rozbudowanej strukturze organizacyjnej nie zawsze radzi sobie z takim wyzwaniem. Do tej pory bowiem wskazania rozwojowe były jednoznacznie wyraźne – „robimy więcej tego samego”. W takim przypadku problem może być (chociaż nie zawsze) rozchwianie rynku i nieprzewidywalność zmian. Podsumowując można stwierdzić, że organizacja przez cały okres wzrostu rozwija się i uczy się określonego modelu, wzorca działania. Przechodząc do fazy stabilizacji, co obecnie obserwujemy na rynku polskim, często chcą kontynuować dotychczasowy sposób działania.

Poza HR

Pracownicy w randze HR business partnera są jedynymi uczestnikami organizacji posiadającymi unikatowy wgląd w działania własnej organizacji. Kierownicy, nawet na różnych poziomach, najczęściej są mocno związani ze swoimi obszarami odpowiedzialności. Pracownicy prezentują jeszcze silniejszą tendencję w tym względzie. Zarząd posiada wprawdzie perspektywę globalną, lecz przez to bardziej ogólną, co przy rozbudowanych strukturach może ograniczać dostrzeganie mechanizmu w jaki działają poszczególne jednostki organizacyjne i w jaki sposób kształtują się relację między nimi.

HR business partnerzy bardziej efektywnie „zaglądają” w różne obszary organizacji i czynią to na różnym poziomie. Budują tym samym bardziej pełny obraz działania organizacji poznając perspektywę indywidualnych pracowników, zespołów, zarządu. Mogą poznawać również różnice w opiniach, działaniach, stylach zarządzania i organizacji budując obraz jej funkcjonowania. Obraz ten jest jednak obarczony typowo „hr-owym” widzeniem sytuacji, bardziej personalnym niż organizacyjnym.

Rysunek 2 Model rozwoju AQAL (opracowanie własne na podstawie John P. Forman, Laurel A. Ross, Forman „Integral Leadership: The Next Half-Step” wyd. Exelsior Editions, 2013)

Rysunek 2 Model rozwoju AQAL (opracowanie własne na podstawie John P. Forman, Laurel A. Ross, Forman „Integral Leadership: The Next Half-Step” wyd. Exelsior Editions, 2013)

HR business partner to w końcu rola powołana do taktycznego lub strategicznego wspierania kierownictwa. Użytecznym modelem analizy organizacyjnej jest metoda AQAL opracowana przez filozofa Kena Wilbera (rysunek nr 2). W modelu tym przyjmuje się, że na każdą sytuację można postrzegać przy uwzględnieniu:

  • perspektywy wewnętrznej – bardziej intelektualnej i zewnętrznej – odnoszącej się do zachowania
  • perspektywy indywidualnej – odnoszącej się do indywidualnych osób oraz kolektywnej – grupowej, działowej, projektowej

Wykorzystując te dwie skale „wnętrze – zewnętrzne” oraz „indywidualne – kolektywne” otrzymuje się cztery obszary analityczne, oznaczone literami Q:

  • Q1 – perspektywa wewnętrzna / indywidualna opisująca jednostkowe sposoby myślenia, budowania wizji, misji oraz przekonania,
  • Q2 – indywidualna / zewnętrzna – opisująca indywidualne zachowania, które można utożsamiać z kompetencjami.
  • Q3 – to perspektywa kultury odnoszącej się do wspólnych wartości i grupowego sposobu myślenia
  • Q4 – to perspektywa procesów, procedur, struktury organizacyjnej

HRBP to funkcja organizacyjna, która już obecnie pozwala na pracę na poziomie rozwoju indywidualnych pracowników, wizji, misji (Q1), kompetencji pracowników (Q2) oraz pracy zespołów i relacji międzyzespołowych (Q3). Zdecydowanie mniej pracownicy działów personalnych koncentrują się na proceduralnym, systemowym i integracyjnym widzeniu organizacji (Q4). Funkcja HR business partnera może być wzbogacona o elementy Q3 – budowanie wizji i misji strategicznej oraz Q4 – związanej z obrazem procesów, przepływem organizacyjnym, relacją pomiędzy jednostkami organizacyjnymi.

Takie rozwiązanie sprawi, że możliwe będzie uzyskania bardziej integralnego obrazu działania może nie całej organizacji, zwłaszcza jeżeli jest bardzo duża, ale przynajmniej sytuacji problemowych, które pojawiają się kiedy organizacja musi zmienić model działania.

Nowa rola

HR business partner, którego teraz moglibyśmy nazwać konsultantem wewnątrzorganizacyjnym zwłaszcza, kiedy organizacja osiąga trzeci poziom rozwoju powinien przyjąć inną zadania. Zadania koncentrują się  mniej merytorycznie na roli związanej z pracownikami, za to bardziej na rozwoju całych obszarów przy uwzględnieniu celów, strategii, zarządzania, pracowników, procesów i relacji z innymi jednostkami organizacyjnymi. Nie oznacza to, że osoba taka przejmuje zadania kierowników. Konsultant nie zajmuje się merytoryką działania obszaru, za to doskonale wie w jaki sposób rozwijają się systemy organizacyjne w różnych fazach dojrzałości. Nie ma więc ostatecznie znaczenia, czy jest to dział marketingu, produkcja, czy logistyka. W każdym z tych obszarów elementy organizacyjne są takie same. Zmieniają się „jedynie” relacje między nimi. Szefowie i pracownicy jednostek organizacyjnych mogą mieć naturalną tendencję do merytorycznego i egocentrycznego postrzegania swojej sytuacji, zwłaszcza kiedy wywodzą się z obszarów merytorycznych którymi obecnie zarządzają.

Rysunek 3 Fazowy rozwój organizacji (opracowanie własne)

Rysunek 3 Fazowy rozwój organizacji (opracowanie własne)

Rolą konsultanta jest więc raczej dostrzeganie metaproblemów. Pod tym pojęciem kryje się konieczność zwracania uwagi na zmianę wzorca w działaniu. W złożonych systemach organizacyjnych przyczyną problemów może być zmiana np. w ilości pracowników i związane z tym komplikacja struktury organizacyjnej, relacji miedzy działami w przepływie procesów, dokumentacji, zarządzanie, brak zrozumienia jednego działu przez drugi. Inną grupę ograniczeń stanowią nawyki przejawiające się postawą „zawsze tak pracowaliśmy” lub silnym przywiązywaniem się do dotychczasowego modelu działania. Sytuacje takie merytorycznie mogą dotyczyć różnych obszarów firmy, strukturalnie jednak mogą być do siebie podobne. Rolą konsultanta jest koncentrowanie się na owych mechanizmach i synchronizowanie działania poszczególnych podsystemów (jednostek organizacyjnych) w zależności od fazy rozwoju organizacji. W przypadku niższych poziomów rozwoju (1,2) będzie to raczej dbałość o równomierny rozwój organizacji. Poziomy wyższe (3,4) wymagają adekwatnego balansowania pomiędzy strukturami w poszczególnych jednostkach lub całych organizacjach. Kluczowe znaczenie ma utrzymanie wystarczającej plastyczności organizacji z jednoczesną formalizacją działania. Kwestia ta staje się kluczową, kiedy organizacja zbyt szybko wchodzi na poziom 4.

W praktyce brak interwencji rozwojowej może skutkować przerostem procedur, nieadekwatnym zarządzaniem (zbyt hierarchicznym lub zbyt leseferycznym), silnym rozwojem tylko niektórych działów (np. sprzedaż bezpośrednia) i „niedorozwojem” w np. zakresie marketingu, zarządzania strategicznego, rozwoju pracowników. Efektem braku adekwatnego balansowania może być również często spotykany przerost biurokratyczny, który na pewnym poziomie może być trudny do eliminacji.

Innym obszarem wsparcia prowadzonego przez konsultanta jest zapewnienie użytecznego poziomu kompetencji na wszystkich poziomach organizacji. Zmiany w organizacji na etapie 1 i 2 charakteryzują się wzrostem kompetencji merytorycznych, którym mogą towarzyszyć zmiany w zakresie kompetencji społecznych i zarządczych. Nie zawsze jednak tak jest. Rozwój bardziej hierarchicznej kultury może skutkować słabymi kompetencjami społecznymi i wyłonieniem się silnie kontrolnego systemu zarządzania. W małym społecznie systemie rozwiązanie takie jest do przyjęcia. Jeżeli jednak w organizacji wzrasta ilość pracowników pewne jest, że zaburzeniu ulegać będzie innowacyjność, wymiana pomiędzy jednostkami organizacyjnymi, komunikacja. W przypadku zbyt szybkiej demokratyzacji system może mieć tendencję do zbyt „produktowego” podejścia. Oznacza to, że jednostki wymieniają się raczej produktami niż formalnie współpracują w ramach realizacji wyższego celu.

W obu skrajnych przypadkach system organizacyjny może działać nieadekwatnie do swoich celów. W pierwszym zbyt integralnie, z drugim zbyt niezależnie. Efektywny rozwój organizacji wymaga rozwoju kompetencji społecznych i kierowniczych adekwatnych do poziomu rozwoju. HR’owiec wyposażony w kompetencje konsultanta może znacznie łatwiej definiować potrzeby w tym zakresie. Może również definiować kompetencje potrzebne w następnej fazie rozwojowej ułatwiając kierownikom zarządzanie zmianami.

Z perspektywy pracowników nowa rola, to przede wszystkim rozwijanie kompetencji umożliwiających efektywną współpracę i rozwiązywanie problemów w rozwijającej się organizacji. Zasadnicza zmiana w tym przypadku przejawia się brakiem bezpośredniego uczestnictwa w sytuacjach trudnych. Konsultant angażuje pracowników bardziej w uczenie się w jaki sposób wspólnie radzić sobie w sytuacjach trudnych. Istotą takiego działania jest wprowadzenie bardzo dużej samodzielności w funkcjonowaniu przy uwzględnianiu potrzeb różnych działów.

Wdrożenie

Nowa rolą hr’owców można postrzegać jako naturalne rozszerzenie zakresu wspierania efektywności działania organizacji potrzebne o tyle o ile organizacje komplikują się wewnętrznie nabierając tendencji do „potykania się o własne nogi”. Sytuacje takie mogą prowadzić do głębokich konfliktów, spadku efektywności działania, niepotrzebnych napięć. W większości sytuacje takie można zminimalizować poprzez systematyczną analizę działania i rozwoju organizacji prowadzącą do odkrycia wzorców relacji zachodzących w organizacji. Odkryć dokonywać będą pracownicy, a nowy HR powinien tworzyć warunki umożliwiające poznawanie organizacji od innej strony.

Zmiana roli HR w tym zakresie wymaga jednak od pracowników działów personalnych nowych kompetencji związanych z fazowym rozwojem organizacji, myślenia systemowego, kształtowania się patologii organizacyjnych, zjawisk kuluarowych. Dziedzin można by z pewnością wymieniać więcej. Najważniejsze znaczenie na jednak chęć zmiany perspektywy z pracowniczej na organizacyjną. Zmiana to nie tylko kwestia samych kompetencji, ale również znacznie szerszej odpowiedzialności i niepewnym wpływem ma końcowy efekt.

Podziel się: Share on LinkedInShare on FacebookShare on Google+Tweet about this on Twitter